| 現(xiàn)代醫(yī)藥物流燒熱供應(yīng)鏈管理 |
| 2010-12-23 |
文章來源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報
摘要：現(xiàn)代醫(yī)藥物流采取供應(yīng)鏈管理模式，以物流中心為平臺，與制造商及其他供應(yīng)商（上游企業(yè)）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業(yè)）建立一種面向市場的供應(yīng)系統(tǒng)，提高藥品分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。 在這個聯(lián)盟內(nèi)，制造商、物流中心、零售商等企業(yè)根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在……
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全文：
現(xiàn)代醫(yī)藥物流采取供應(yīng)鏈管理模式，以物流中心為平臺，與制造商及其他供應(yīng)商（上游企業(yè)）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業(yè)）建立一種面向市場的供應(yīng)系統(tǒng)，提高藥品分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。
在這個聯(lián)盟內(nèi)，制造商、物流中心、零售商等企業(yè)根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產(chǎn)品種、供貨數(shù)量、供貨時間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。
醫(yī)藥物流呼喚供應(yīng)鏈管理
中國醫(yī)藥物流的發(fā)展最缺的不是硬件，而是軟件，即缺少醫(yī)藥物流管理，缺少醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)體系，缺少醫(yī)藥物流的增值服務(wù)。雖然中國醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)設(shè)施與裝備已初具規(guī)模，但粗放經(jīng)營，內(nèi)在質(zhì)量差，運作效率低。
長期以來，醫(yī)藥流通企業(yè)習(xí)慣于“自給自足“，不區(qū)分核心競爭力與非核心競爭力，醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)化的第三方物流還處于萌芽狀態(tài)。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負(fù)責(zé)商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動或管理的事務(wù)。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動、經(jīng)營的全過程進(jìn)行控制和管理，物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設(shè)及經(jīng)營成本較高。
按照現(xiàn)代物流管理原則中供應(yīng)鏈管理原理，批發(fā)商必須和零售商、供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。這種合作關(guān)系除了人與人的見面外，還需要信息系統(tǒng)等技術(shù)支撐。如果沒有這樣的支撐，物流經(jīng)營者對貨源單位不熟悉，對零售藥店、醫(yī)院藥房不能夠有效的管理、及時配送，配送率不高，就沒有競爭力。
我國現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)在流通組織規(guī)?；?、營銷地區(qū)全國化、流通技術(shù)和設(shè)備科學(xué)化、經(jīng)營行為規(guī)范化等方面，同歐美發(fā)達(dá)國家相比差距很大。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場開發(fā)和市場服務(wù)能力，這阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?；?、集約化發(fā)展?，F(xiàn)代流通企業(yè)必須通過業(yè)務(wù)的整合和流通配送環(huán)節(jié)的優(yōu)化來提高企業(yè)的運作效率。
對醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理勢在必行，對醫(yī)藥制造業(yè)來說也是一樣的。企業(yè)間的競爭方式在今天已經(jīng)發(fā)生了變化，企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競爭。但試問中國企業(yè)是否真正建立了自己的供應(yīng)鏈？目前，中國醫(yī)藥制造還是單兵作戰(zhàn)的觀念，單槍匹馬，獨打天下。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理之間存在本質(zhì)差別。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理較強調(diào)局部最優(yōu)，即供應(yīng)鏈的每一個企業(yè)或成員只追求其個別的利益最大化，而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理則追求供應(yīng)鏈所有成員的整體最優(yōu)，強調(diào)只有整體最優(yōu)才是個體最優(yōu)。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈里的每一家公司并不在意供應(yīng)鏈的上游（供貨商）和下游（客戶和最終消費者）是否獲得最大的利益。現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論則認(rèn)為：“除非最終消費者付錢，否則供應(yīng)鏈里沒有一家公司真正賺到錢。”有了這種共識，供應(yīng)鏈里的所有公司都要設(shè)法除去公司之間的障礙，進(jìn)行合作。
“牽一發(fā)而動全身”
在傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)鏈管理就是物流，即原料的移動。然而，發(fā)展到今天，供應(yīng)鏈管理蘊涵了更為豐富的內(nèi)容，包括物流、信息和資金的管理，其中涉及初始需求管理、原料供應(yīng)商、內(nèi)部制造、對內(nèi) / 對外的物流以及最終的客戶。針對醫(yī)藥行業(yè)需求，激活供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)，將更大程度地發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在再造企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用。
——協(xié)調(diào)物流、信息和資金
協(xié)調(diào)三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業(yè)運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應(yīng)鏈管理者擔(dān)負(fù)著更加綜合性的職責(zé)，他們必須積極掌握供應(yīng)鏈管理的各個方面，包括供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至客戶的客戶。
在管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)境時，企業(yè)需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產(chǎn)流程必須最優(yōu)化，從而實現(xiàn)最佳的效率、產(chǎn)量和響應(yīng)時間。庫存必須降至最低，同時還要達(dá)到支持客戶服務(wù)目標(biāo)的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)某杀敬_保適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品位于適當(dāng)?shù)牡攸c。另外，有效的供應(yīng)鏈管理還需要全局觀念的支持。
然而，許多企業(yè)并沒有重新定義供應(yīng)鏈或是涵蓋這些要素。如果企業(yè)沒有協(xié)調(diào)物流、信息和資金的管理，那么他們最終就會發(fā)現(xiàn)，自己在競爭中明顯處于劣勢。專家認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理成功與否的最重要因素是執(zhí)行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業(yè)流程，任何供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)都是重新設(shè)計現(xiàn)有的商業(yè)流程，并持續(xù)地加以改進(jìn)和完善；第二步是從解決實際的商業(yè)問題著手，比如降低庫存、提高需求預(yù)報的準(zhǔn)確性、降低內(nèi)部物流成本以及工廠維護(hù)成本等。供應(yīng)鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業(yè)效果來衡量的。
——從端到端的角度來看，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為行業(yè)的焦點
人們通常認(rèn)為，高科技企業(yè)在因特網(wǎng)供應(yīng)鏈聯(lián)接方面處于領(lǐng)先地位。實際上，雖然這些企業(yè)在內(nèi)部跨功能整合和建立有序的內(nèi)部供應(yīng)鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應(yīng)商、分銷商和零售商所建立的關(guān)系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業(yè)強化內(nèi)部整合，并構(gòu)筑電子鏈接，從而使供應(yīng)鏈更加緊密。
人們開始意識到，供應(yīng)鏈管理能夠消除購置和內(nèi)部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務(wù)。
盡管不同行業(yè)對供應(yīng)鏈有不同的需求，但無論哪個行業(yè)，供應(yīng)鏈管理都會涉及內(nèi)部流程最優(yōu)化以及與供應(yīng)商、客戶進(jìn)行整合，其成果始終會歸結(jié)為各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，比如庫存、周期以及總成本至少包含采購成本、生產(chǎn)成本和物流成本。
在規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結(jié)構(gòu)問題。然而，任何企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業(yè)問題的特定項目開始。因此，這類項目在執(zhí)行層面上通常分為一系列策略性的規(guī)劃項目，比如采購的重新設(shè)計和需求預(yù)報的最優(yōu)化等。
可靠、迅速的交貨要求是供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵推動因素之一，這也是許多生產(chǎn)商的一個薄弱環(huán)節(jié)。在制造方面，只有半數(shù)的企業(yè)認(rèn)為自己的交貨周期達(dá)到或接近世界水平；在分銷方面，認(rèn)為自己達(dá)到世界水平的企業(yè)更少。然而，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)制定了提高交貨性能的宏偉目標(biāo)，這就要求企業(yè)必須具有優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理性能。
供應(yīng)鏈延伸新優(yōu)勢
對醫(yī)藥流通企業(yè)來說，采取供應(yīng)鏈管理的第一步是向采購環(huán)節(jié)延伸，構(gòu)建采購聯(lián)盟。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)物流企業(yè)多是從傳統(tǒng)的運輸和倉儲企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，主要業(yè)務(wù)集中在運輸、倉儲和配送上。那么誰是它們的顧客呢？毫無疑問是制造業(yè)、批發(fā)業(yè)和零售業(yè)。仔細(xì)研究，我國制造企業(yè)繁多，但大型企業(yè)卻屈指可數(shù)，流通業(yè)更是以獨立小店和集市貿(mào)易為主，大型連鎖企業(yè)寥寥無幾。
打破現(xiàn)階段我國物流業(yè)發(fā)展的瓶頸，催生出現(xiàn)代物流企業(yè)的“巨無霸”，關(guān)鍵在于突破企業(yè)固守的傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)，向供應(yīng)鏈條中的集中采購環(huán)節(jié)延伸，形成物流業(yè)中的采購聯(lián)盟。專家認(rèn)為，國內(nèi)物流企業(yè)向采購環(huán)節(jié)延伸，構(gòu)建采購聯(lián)盟，這意味著通過為其他企業(yè)做采購，集小定單成大定單，從而更好地贏得規(guī)模優(yōu)勢。采購聯(lián)盟通過收集分散在各處的小規(guī)模需求，還直接導(dǎo)致了物流信息的集中，為規(guī)模性的運輸、倉儲和配送提供了基礎(chǔ)。比如，北京有3000多家連鎖藥店，但是平均每家企業(yè)僅有6家門店，且都用自己的車輛進(jìn)行配送，經(jīng)營成本高。如果有一個醫(yī)藥采購組織為這3000家藥店服務(wù)，所有定單信息都集中在該采購組織手中，規(guī)模運輸和配送就不難實現(xiàn)，從而將大大減少運輸車輛，降低連鎖店的庫存，節(jié)省采購成本。
對中國制藥企業(yè)來說，如何實現(xiàn)更好的供應(yīng)鏈管理呢？
第一，審查針對供應(yīng)鏈的策略計劃。企業(yè)需要從供應(yīng)鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當(dāng)今競爭性環(huán)境中是否會失效，從而確保供應(yīng)鏈計劃與企業(yè)目標(biāo)相一致，并包含達(dá)到供應(yīng)鏈總體目標(biāo)的商業(yè)流程、機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)需求。
第二，評估組織結(jié)構(gòu)，確定供應(yīng)鏈高級管理人員是否真正擔(dān)負(fù)著適當(dāng)?shù)穆氊?zé)。以流程為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)能夠?qū)撛诘墓δ苷系K最小化，并改進(jìn)整個企業(yè)的通信狀況。評估用于衡量供應(yīng)鏈性能的工具，設(shè)法開發(fā)供應(yīng)鏈記分卡，從而為衡量供應(yīng)鏈的總體性能提供依據(jù)，并與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合。
第三，不要對嘗試供應(yīng)鏈的新程序過分擔(dān)憂，這有助于更好地闡明企業(yè)的策略，并為將來更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理提供寶貴的經(jīng)驗和技能。
第四，調(diào)查與供應(yīng)商和合作伙伴的協(xié)作聯(lián)盟，確定他們在為企業(yè)及其客戶創(chuàng)造效益方面具有所期望的優(yōu)勢。如果沒有，企業(yè)就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應(yīng)鏈交付商品的責(zé)任。
第五，深入了解本行業(yè)其他企業(yè)組成聯(lián)盟的詳細(xì)情況。確定供應(yīng)鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。 |
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