安不忘危
《易經(jīng)·系辭下》指出：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，告誡當(dāng)政者在安定的時候不要忘記危險，在生存的時候不要忘記滅亡，在國家大治的時候不要忘記發(fā)生動亂的可能性。對于企業(yè)來說，“防火”勝于“救火”，當(dāng)“火災(zāi)”發(fā)生以后，再去補救，造成的損失已經(jīng)既成事實，明智之舉是根本不讓這種“火災(zāi)”發(fā)生。
居安思危
春秋時期，晉國聯(lián)合宋、衛(wèi)、曹等小的諸侯國，共同討伐鄭國。鄭國國君非常恐慌，決定向晉國求和，為了表示謝罪，給晉國國君晉悼公送去許多禮物，其中包括樂師、歌伎及一批珍貴的樂器。晉悼公十分高興，他決定將鄭國送來的禮物分出一半，賞賜給曾經(jīng)有很大功績的魏絳。魏絳婉言謝絕了，并勸誡晉悼公說：“書曰‘居安思危’。思則有備，有備無患。”（《左傳·襄公十一年》）他還說，國君如果能夠牢牢記住這些道理，就可以永享歡樂和太平。晉悼公聽從了魏絳的話，從此對他更加敬重。
“安”的背后之所以隱藏著“危”，是因為許多人缺乏“居安思危”的意識，導(dǎo)致最安全的狀態(tài)演變?yōu)樽钗ｋU的狀態(tài)。對二戰(zhàn)期間英國皇家空軍的飛機及飛行員的損失情況所做的統(tǒng)計深刻地說明了這一點。統(tǒng)計結(jié)果令人震驚，造成損失的原因既不是敵軍的炮火，也不是惡劣的氣候條件，而是飛行員的操作失誤；而操作失誤密集發(fā)生的時段既不是在激烈的交火過程中，也不是在緊急的撤退狀態(tài)時，而是在完成任務(wù)勝利歸來的途中。據(jù)心理學(xué)家分析，在戰(zhàn)斗中，飛行員的大腦處于極度興奮的狀態(tài)，思想高度集中，即便環(huán)境非常惡劣，但不容易出錯，而在著陸的前幾分鐘，由于安全感劇增，思想極度松懈，反而容易出錯。
事實上，造成危機的許多因素早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動之中，只是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視，放松了警惕，沒有對危機進行有效的防范。這樣，看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的大危機。
有鑒于此，企業(yè)管理層首先應(yīng)具備危機意識，這樣才能使企業(yè)在戰(zhàn)略上不致迷失方向，在不經(jīng)意之間滑入危機的泥潭之中。華為的任正非以《華為的冬天》一文警醒所有的員工：“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”海爾的張瑞敏將海爾的生存理念確定為“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。
值得重視的是，危機管理并非只是企業(yè)管理層或某些職能部門，如安全保衛(wèi)部門、公關(guān)部門等的事情，而應(yīng)成為企業(yè)每個職能部門以及每位員工共同面臨的課題。全體員工都樹立起強烈的危機意識，就會大大減少危機發(fā)生的可能性。在管理層具備危機意識的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備“居安思危”的思想，提高員工對危機發(fā)生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動之中，做到防微杜漸、臨危不亂。
眾陷于害
孫子認(rèn)為：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗。”（《孫子兵法·九地篇》）意思是說，將士卒投入亡地，他們就會拼命以求活；讓士卒陷入死地，他們就會死里求生；讓軍隊陷于危亡的境地，然后才能贏得戰(zhàn)爭的勝利。
“破釜沉舟”就是“眾陷于害”的杰出戰(zhàn)例。公元前207年，項羽率軍與章邯率領(lǐng)的秦軍主力在巨鹿展開大戰(zhàn)。項羽不畏強敵，在率部渡過漳水之后，命令全體將士：“皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心。”將士們見主帥斷掉了退路，又沖鋒在前，因此拼死一戰(zhàn)，大破秦軍。
在戰(zhàn)爭中，“眾陷于害”有助于激發(fā)將士的勇氣，激發(fā)將士團結(jié)互助、同仇敵愾的精神。當(dāng)然，孫子所提出的“眾陷于害”的用兵法則，并非是指對將士的生命不負(fù)責(zé)任，硬將他們驅(qū)趕到“亡地”或“死地”之中。這里所謂的“害”，更多的是一種心理體驗，以將士體驗到危險為尺度，而不是拿將士的生命開玩笑。孫子“眾陷于害”的用兵原則對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的啟示就在于，在必要的時候，應(yīng)該主動制造危機意識。
有一則寓言，講的是在北方，有位牧羊人放牧了一群羊。夏天的時候，溫度適宜，水草茂盛，羊群過得很舒適，便養(yǎng)成了不愛動的習(xí)慣。隨著冬天的到來，氣溫大幅度下降，寒冷的氣候使羊群無法適應(yīng)，很多羊被凍死了。為了使羊群能更好地生存下去，牧羊人決定采用一個看似非常殘酷的辦法，在羊群生活的區(qū)域放了幾只狼。面對生存危機，羊群只能以不斷的奔跑來防止狼的攻擊。雖然有些羊不免落入狼口，但不斷的奔跑卻有效地阻止了寒冷的侵襲，羊反而比以前死得少了。
這是主動制造危機的功效。為了激發(fā)員工潛在的積極性、主動性和創(chuàng)造力，企業(yè)的管理層也有必要有意識地制造危機，用危機意識來激發(fā)員工的奮斗精神，不斷努力和創(chuàng)新，追求更高的目標(biāo)。
防患于未然
有一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲：“在你們家兄弟三人之中，誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？”扁鵲回答道：“我大哥醫(yī)術(shù)最高明，二哥次之，我最差。”魏文王接著又問：“那么，為什么你最出名呢？”扁鵲回答道：“我大哥治病，治于病情發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先鏟除了病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，治于病情初起之時，一般人看上去以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只能在我們鄉(xiāng)里流傳。而我治病，治于病情已經(jīng)非常嚴(yán)重之時，一般人看見我在經(jīng)脈上穿針放血，用麻藥讓人昏迷，在皮膚上敷藥，做的都是大手術(shù)，自然以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此名氣聞于諸侯。”
危機管理并不是像某些人想像的那樣，僅僅是將業(yè)已發(fā)生的危機加以處理和解決。如果危機管理僅僅局限于此，則無法達(dá)到危機管理的最佳狀態(tài)。企業(yè)的危機管理應(yīng)該從事前做起，在機制上避免危機的發(fā)生，在危機的誘因還沒有演變成危機之前就將其平息掉。
可惜的是，長期以來，在企業(yè)界普遍受稱頌的是英雄式領(lǐng)導(dǎo)，在大部分人的心目中，所謂成功的領(lǐng)導(dǎo)者在做任何事情的時候，都應(yīng)該是轟轟烈烈的，讓下屬們佩服不已。但事實上，那些風(fēng)風(fēng)光光的“救火英雄”們不畏艱險的精神固然值得贊揚，但可能恰恰是他們平常的疏忽大意，才導(dǎo)致“火災(zāi)”的發(fā)生。所以說，真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，不是當(dāng)問題發(fā)生之后，雷厲風(fēng)行地去解決問題，而是從關(guān)注解決問題的階段提前到關(guān)注避免問題發(fā)生的階段，這就是管理學(xué)者巴達(dá)拉克在《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》一書中所重點討論的沉靜型領(lǐng)導(dǎo)。
編輯：Luke |
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